怎么设置一个好的薪酬体系

阿里巴巴的薪酬体系好吗？
肯定不错，否则阿里巴巴就不会有今天的辉煌成就；
华为的薪酬体系好吗？
回答是肯定的，否则就不会有今天的华为。
腾讯、小米、字节跳动的薪酬体系好吗？
也错不了，否则怎么会有它们的今天。
接下来的问题需要朋友们认真地思考一下：那把这些伟大公司的薪酬体系植入到你们公司，还会好吗？
一定会把你们公司搞垮！为啥他们那么好的薪酬体系用在你们的公司，就会把公司搞垮呢？
三个字：不支撑。
什么道理？
德鲁克一直在强调“管理是一种实践”，其含义就是“管理”不能用“拿来主义”。
中国有一句古话叫“邯郸学步”。
它与德鲁克的管理价值观可以对应起来：管理是学不到的，只能依据自身的特殊情况在实践中不断调整，让管理成为带有个性格征的归纳和总结，从而提炼出一套自己的理论；
好的薪酬体系，道理也一样。
但任何公司的薪酬体系有一个维度是相同的：让组织有竞争力。
什么样的薪酬体系才会让一个组织有竞争力？
我们无法为一个具体的公司去设置一套所谓好的薪酬体系，我们只能站在比较高的维度把“什么是好的薪酬体系”提炼成一套理论或者模型，以便在设置好的薪酬体系时按
在这样的“薪酬价值观”下，要设置一套好的薪酬体系，应该有
第一，搞清楚公司所在的发展位置。
注意：薪酬体系没有一劳永逸的。
薪酬体系必须根据公司业务的变化、公司行业的变化、公司所处的不同发展阶段进行完善和更新。
僵化的、想要一劳永逸的薪酬体系都会遭致对组织的伤害。
第二，确立公司的薪酬价值观。
在建立新的薪酬体系前，或者在对薪酬体系进行更新和完善前，先问自己一个问题：我们的薪酬体系建设或更新的目的是什么，它为什么样的具体目的服务。
比如：提升业绩、减少人才流失、吸引人才......没有薪酬价值观，薪酬体系在建立、建设时就会没有指向，做薪酬体系的决策时就会茫然或产生内部矛盾。
第三，有薪酬体系更新的“接口”。
在建立薪酬体系时，或者在更新薪酬体系时，必须给未来的薪酬体系更新留有接口，也就是方便未来更新的余地，否则将来薪酬体系在更新时就会遇到阻力或者与以往的薪酬体系产生不可化解的矛盾。
举个简单的例子，如果一开始你的薪酬结构是基本工资95%，加5%的绩效工资，那么如果你将来要想更新成基本工资80%，加20%的绩效工资，员工的反弹会让你招架不住。
而如果一开始是基本工资70%，加30%的绩效工资，以后更新成基本工资80%，加绩效工资20%，就会容易得多。
第四，设置针对不同岗位的薪酬套餐。
薪酬体系绝不能搞一刀切。
公司必须根据不同岗位的工作性质、时间特征、激励要素、岗位职责的种类、目标的种类、岗位诉求，设计不同的薪酬套餐，甚至同一个类别的岗位也有不同的套餐供员工选择，它的核心价值观是多劳多得、高绩效高回报、以奋斗者为本等不同的选项。
第五，让员工能够看到薪酬的未来和希望。
如果公司的薪酬体系，让愿意通过勤奋、努力、忠诚和智慧获得高回报的员工阅读完毕后，觉得未来是那么的无助、未来是那么的平淡、未来是那么的没有希望，这个薪酬体系就会有问题。
薪酬体系的设计理念，是要逼走那些想要少劳多得的员工，激励那些想要通过某种极端付出可以获得高额回报的员工，稳定那些有劳就有得的员工。
否则薪酬体系的设计结果就要重新考虑。
最后，附带聊一下关于员工持股的问题。
第一，全员持股能够激起员工的工作斗志，让员工觉得自己是公司的主人之一从而变得非常“奋斗”，几乎是一种自欺欺人的把戏；
第二，干股或者技术股，完全没有激励的可能性，或者说这种激励的方法没有可持续性；
“员工持股”必须要出点血，否则没有哪

参考：
一套好的薪酬机制与绩效管理是不可分割的，离开绩效谈薪酬和离开薪酬谈绩效都是没有实际意义的，两者共同构成企业的价值激励体系，是企业战略执行和企业文化创建的根本和保障。
因此，企业需要通过四个方面来构建基于绩效的薪酬管理体系，这四个方面的内容是：岗位工资体系、绩效奖金体系、薪酬调整体系，长期激励体系。
一个结构合理、管理良好的薪酬制度，可以留住优秀员工，淘汰表现较差的员工。
薪酬应分为“外在”和“内在”两大类。
两者组合被称为“全面薪酬”。
其中“外在”的激励，主要是指为受聘者提供的可量化的货币性价值。
比如基本工资、奖金等短期激励薪酬，股权、期权等长期激励薪酬，退休金、医疗保险等货币性福利，以及公司支付的其他各种货币性的开支，如住房津贴、公司配车等。
“内在”的激励是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。
比如，对工作的满意度，为完成工作而提供的各种顺手的工具（如好的电脑），培训的机会，提供
更多关于企业管理、人资、组织、薪酬、绩效、激励、股权等方面的问题，

参考：
好的薪酬机制一定要 满足
一是增长性：这是员工最想得到的结果，要给员工设置好打薪的通道和机会、明确加薪的条件和要求。
一旦把薪酬增长渠道的加薪条件明确，员工的潜能才能真正发挥，并且一方面给员工加薪，另一方面又不增加公司的人力成本。
二是激励性：这是企业最想得到的结果，设计出来的薪酬机制能否有激励性，最关键的点是要薪酬评价、兑现要及时，薪酬增加和减少要有明确的标准、一定要体现显现价值。
只有这样的薪酬机制才能让员工心服口服。
三是可操作性。
有效果比有道理更重要，太复杂的薪酬机制，员工不能理解，对推行会造成非常大的障碍。
简单、易行、可操作，员工才能清清楚楚，明明白白知道自己能挣多少钱、为什么会少发。

参考：
如何设置合理的薪酬结构1、薪酬结构设置要综合考虑三个方面的因素：一是职位等级，二是
在薪资结构上分别对应：岗位工资、技能工资、绩效工资。
也有的将前两者合并考虑，设置为基本工资。
确定职位工资，需要对职位做评估;确定技能工资，需要对对任职人进行胜任能力评估;确定绩效工资，需要对工作表现做评估;确定公司的整体薪资水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。
每一种评估都需要一套程序和办法支撑。
　2、薪酬结构主要有三种模式，需要基于岗位/人群差异和公司需求匹配薪酬结构：高弹性薪酬模式，重在激励，绩效薪酬是薪酬结构的主要组成部分，基本薪酬等处于非常次要的地位，所占比例非常低。
在销售人员中普遍适应。
高稳定薪酬模式，是一种稳定性很强的薪酬模型，基本薪酬是薪酬结构的主要组成部分，绩效薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低。
除一些研发岗位外，很多企业在开业初期，也会实施这种薪酬模式，让员工收入不会因为业绩而受影响。
调和型薪酬模式，这是一种既有激励性又有稳定性的薪酬模型，绩效薪酬和基本薪酬各占一定的比例，很多企业的管理岗位都在实行这种模式。
一般来说，薪酬中的固定收入可以保障员工的日常生活，使之产生安全感。
但如果固定收入过高，有可能使员工产生懒惰情绪，不思进取，削弱薪酬的激励功能。
而如果变动工资所占比例过大，又会使员工缺乏安全感及保障，不利于吸引和留住员工。
因此，在薪酬结构设计过程中，我们必须充分评估薪酬应用的岗位和人群特征和企业自身需求，事宜的即是合理的。

要建立这样的体系，需要如下几个步骤：第一步、职位分析职位分析是确定薪酬的基础，公司管理层要结合公司的经营目标，在工作调查、业务分析和人员分析的基础上，明确各部门职能和职位关系、指令流向与信息流向，确定各职位的工作内容、工作职责、任职资格以及工作流程，由人力资源负责人与分线负责人合作编写职位说明书。
第二步、职位评价职位评估重在解决薪酬的对内公平性问题。
它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；
二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。
第三步、薪酬调查包含三个方面的调查：一是劳动力市场价位的调查，企业通过薪资调查可以了解到当地其他组织中相同或相似工作的雇员平均薪酬水平；
二是企业雇员的薪酬期望，这向雇主提供了支付薪酬的空间和制定薪酬的依据；
三是企业支付能力调查，过去的薪酬规模和企业利润水平是最为重要的参考数据。
有了这些调查，可以进行分析并合理地计算出薪资总额，在这个总量的基础上，制定出各职位员工的薪酬方案。
第四步、薪酬定位在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。
影响公司薪酬水平的因素有多种。
从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。
在公司内部，盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。
企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。
同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。
薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的公司可以依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最好的人才。
往往是那些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。
它们多处在创业初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。
第五步、设计薪酬结构这是薪酬体系设计中最为重要的环节，结构的设计本身既要准确的贯彻企业的报酬观，又要实现操作上的简单明了。
报酬观反映了企业的分配哲学，即依据什么原则确定员工的薪酬。
不同的公司由于行业不同、人力资源结构不同等，会有不同的报酬观。
如新兴企业的薪酬措施往往不同于成熟的官僚化企业，IT企业特别注重其分配方式与自身的行业特点、企业文化的一致性。
但无论如何，有一些因素是必须考虑的，那就是劳动力市场价位、职位工作要素、员工技能与贡献水平。
薪酬结构的设计，就是要通过设立不同的薪酬项目和等级，尽可能准确的反映这些要素在劳动过程中的投入，使其得到相应的补偿。
以岗位绩效工资的设计为例说明：1、在确定企业薪酬规模与市场价位的前提下，明确决定薪酬的因素为职位工作要素与员工贡献水平(年资因素反映在贡献水平中，不作单独考察)；
并以此为依据设置岗位工资(反映工作要素)与绩效工资(反映贡献水平)两个项目；
2、进行职位评价，得出职位序列；
3、确定最高岗位与最低岗位的工资水平；
4、确定工资级差、级数以及相应级别上岗位工资与绩效工资的比例(由于绩效水平的差异，绩效工资区分不同的档位)；
5、进行职位归级，将工作性质相近、难度相当的职位归入同一工资级别。
企业也可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点，然后根据这个中点确定每一职位等级的上限和下限。
例如，在某一职位等级中，上限可以高于中点20％，下限可以低于中点20％。
相同职位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同(由于绩效考核存在局限性，这种贡献不可能被完全量化体现出来)。
如上所述，在同一职位等级内，根据职位工资的中点设置一个上下的工资变化区间，就是用来体现技能的差异。
这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。
第六步、薪酬体系的实施和修正不论工资结构设计得怎样完美，一般总会有少数人的工资低于最低限或高于最高限。
对此可以在年度薪酬调整时进行纠偏，比如对前者加大提薪比例，而对后者则少调甚至不调等等。
在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。
在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的因素之一。
从本质意义上讲，劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结果。
世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工是否满意的薪酬制度。
人力资源部可以利用薪酬制度
好的薪酬设计要提高员工工作满意度，提高员工满意度的薪酬设计中应注意的问题：1、明确有效的薪酬管理应具备的原则企业要发挥酬薪的重要职能，必须采取有效的薪酬管理，其薪酬制度应具备公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性等原则。
公平性包括三个层次：外部公平性、内部公平性、
2、根据企业自身特点建立合理的薪酬结构企业采用何种薪酬体系和怎样的薪酬结构必然存在差异，薪酬结构设计的目标是要让员工获得薪酬额与其贡献成正比，企业通过对员工的绩效考核，使岗位之间的晋升或降级有了量化的考核数据，使员工的精力集中到努力工作、提高工作业绩上来，避免干好干坏一个样的消极局面，这样才能较好发挥薪酬的激励作用。
3、保证薪酬制度的有效性薪酬的设计必须重视其实施的效果，充分兼顾不同因素的影响。
首先，合理的薪酬制度应成为一种合理有效的激励机制，给组织带来财富；
其次，薪酬制度能有效地形成竞争优势，包括内部竞争优势和外部竞争优势。
合理的薪酬制度不仅能留住员工而且能激励员工的工作积极性和创新意识。
国外一项调查表明，当薪酬制度不具有外部优势时，人们往往倾向于辞掉工作。
当内部无竞争优势、产生不公平时，人们会倾向于留下来工作，但会减少他们的投入。
所以，薪酬制度有效性要充分形成合理的内外竞争优势，用合理的薪酬留住员工，且能激发工作士气和创新精神。
4、建立适应企业本身的薪酬调整体系在进行工资调整时，只有将业绩评价体系、任职资格体系和岗位工资体系结合起来，才能有效实施工资调整。
应处理好薪酬调整与员工所担任的岗位、员工的工作能力和员工的实际工作绩效三者之间的关系。
如果新员工的业绩优秀，在调薪时给他一个加速度，鼓励新人以更快的速度发展，同时鞭策老员工要不断进步。
5、完善奖励机制奖励是企业鼓励员工进步行为的一种有效手段，在实践中对员工奖励应遵循
时效性，奖励必须及时，对进步行为的奖励迅速及时，其功效就大；
企业领导要及时发现、捕捉、奖励员工的闪光点，不要时过境迁。
适度性，奖励的量度要与受奖励员工行为的效果相符，轻重适度，处理得当。
对企业做出突出贡献的科技人员和管理人员，要实行重奖，物质奖励和精神奖励结合起来，以充分调动员工的积极性，形成员工的持久动力。
6、
社会平均比较是指员工会将自己的薪酬水平与同等行业同等岗位的薪酬进行比较，如果自己的薪酬高于平均水平，则满意度会提高，如果发现自己的薪酬低于平均水平，则满意度会降低。
薪酬管理的主要工作之一就是对岗位的价值进行市场评估，确定能吸引员工的薪酬标准。
公平度是指员工把自己薪酬与其他员工薪酬进行比较之后感觉到的平等程度。
提高公平程度是薪酬管理中的难点。
实际上，人力资源部门不可能在这点上做到让全体员工满意。
公平度是员工的主观感受，人力资源部门不要试
当然，薪酬制度在不适应公司发展的需要时，可以进行修订，但它不是提高公平度的最有效办法。
在解决这个问题时，人力资源部门应该将注意力集中在薪酬管理的过程上，而不是薪酬管理的结果上。
比如，在制定薪酬制度时，我们可以让员工参与进来。
实践证明，员工参与决策能使决策更易于推行。
员工参与或不参与的区别在于：如果员工参与，在政策制定之前就会发现并解决问题；
如果员工不参与，当政策执行时，同样会暴露出问题，但这时往往已丧失了解决问题的时机。
人力资源部门还要促使老板、管理者和员工建立起经常性的关于薪酬管理的沟通，促进他们之间的相互信任。
总之，沟通、参与与信任会显著影响员工对薪酬管理的看法，从而提高对薪酬管理的满意度。
管理是科学，更是一门艺术，人力资源管理是管理人的艺术，以“人本”为导向是运用最科学的手段、更灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术。
企业一定要重视对员工的激励，根据实际情况，改变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的人力资源管理体系，不断提高企业员工的工作满意度，使企业在激烈的市场竞争中立于不败。
【亲爱的朋友，这里期待你的精彩评价......
基本工资取决于你入职前的面试+你以前的工作能力综合下来的一个评定。
岗位工资取决于你属于技术岗、管理岗、销售岗等等，不能的岗位对应的薪资也是不一样的的。
绩效考核取决于你当月的工作情况，你的直系领导给你的评级，这一块比较重要，因为很多公司在连续3月评C以及C之下的 ，是需要被淘汰的，这一块的薪资占比各个公司也不一样，一般上下浮动20%。
定期的职级评审这个是关键，涨薪就靠你的评审，工作能力强不强，效率高不高都是职级评审的考核点。

参考：
怎么设置一个好的薪酬体系？
说实在的，亲，你这个问题，很宽泛，而且容易框架化，不容易落地。
好的薪酬体系，如何才是好呢？
这个我们必须要明白，那就是俗语说的，员工满意，员工流失率少。
我认为这样就是好的薪酬体系。
薪酬体系的设计，从理论上来说的话，要遵循
2、工作分析及职位评价；
这就是运用系统分析的方法，确定企业内部各职位的职责权限、任职资格。
职位评价是为了确定各职位的相对价值，得出职位等级序列，不同职位之间有可比性，确保薪酬的公平性。
3、薪酬调查；
通过各种渠道了解竞争对手、同行业类似企业的薪酬水平，从而得出本企业薪酬所处的水平。
太高了，企业成本增加，太低了，企业招不到人才，不利于发展。
4、确定薪酬水平；
企业可以选择领先策略、跟随策略、或者是滞后策略，也可以实现混合策略。
5、薪酬结构设计；
一个完整的薪酬结构包括薪酬等级、薪酬等级内部变动范围和相邻薪酬等级间的关系等。
6、薪酬预算与控制；
通过薪酬预算，预先估计出企业的人工成本，并进行相应的控制。

参考：
华为、龙湖、阿里巴巴等优秀企业告诉我们，345 薪酬模式即给 3
对企业来说，实施 345 薪酬可以不断提升企业人才的密度和厚度，创造优良的组织环境，完成一个又一个挑战性目标，不断提升企业的人效，做强企业；
对员工来说，实施 345 薪酬可以让员工获得高水平的激励，薪酬满意度会提升，同时员工能在企业不断获得成长和发展。
“345 薪酬”的实施解决了企业如何将有限的薪酬激励资源合理高效地分配给员工，激励员工不断创造出高绩效，从而提升激励效率的问题。
其实 345 薪酬模式不是简单狭义的解决如何设计薪酬体系、如何定薪、发薪的问题，而是在企业内部建立一套支持企业高价值产出的激励体系，一般包括“人才评价体系-解决人才选择和评价的问题”、“人才激励体系-解决激励资源分配的问题”和“价值创造体系-解决高业绩目标的实现问题”这三个子系统。
只有这三者共同建立并紧密的衔接作用在一起，345 薪酬体系才能真正的实施起来并实现企业不断增强、员工幸福满意的双赢效用。

参考：
首先1、要确认行业薪资水平，所处地区的薪资水平；
本项要进行行业和区域员工薪资调查，再根据数据作合理判断。
2、确认相同级别和职等；
罗列出公司所有的职能部门，再根据这些职能部门的工作特性，知识结构，胜任这份工作的难易程度，职业成长的难易程度，社会资源获取的难易程度等进行评估分级，程度基本相同的可以放在同一级。
3、考虑职等升降阶的幅度；
本项与第一项有关联，也与公司的财务状况，公司的盈利能力以及公司计划对职员工资的高低水平设定有关。
比如公司计划将职员的工资设定在同行和同地区的居中水平或居中偏高水平或居高水平。
4、规定升降办法或规范；
明确晋升和调薪细则，预防职员频繁提出调薪要求，做好员工对收益期望的前期和中期管理，给职等对应的收益薪酬作明细划分，让职员做到心里有数如何晋升和加薪，什么条件下或什么时候有这个机会。
5、说明不适用的范畴。
公司总有一些职员是空降或破格录用或超价值聘用，这些人如果套用标准的薪酬管理制度，有有可能让这些人才流失。
所以要明确不适应本规则范畴，以便留住超价值人才。

六、降级条件：6.1、同职等级人员中，一年内连续2次绩效成绩最低应降一职级；
6.2、同职等级人员中，一年内累计4次绩效成绩最低应降一职级；
6.3、给公司造成较大的经济、品质声誉、名誉损失且经公司认定结果被公司处罚通告的人员应降一职级。
七、不适用“升级、降级条件”的职等人员的升、降级办法：7.1、同等职等同性质人员考核人员少等于4人的不适用
八、不适用本“职等薪酬管理办法”的职员和薪酬管理办法：公司采用入职薪酬商定的职员，按入职商定薪酬和职称、地域工作补贴等方式执行。
九、薪酬组成比例：表中所列为总收益薪酬指导范围中线值，由综合薪酬与绩效薪酬组成；
除文员类职员外，其它职员视其工作成绩对企业经营结果的影响，一般会按30-50%的绩效薪比例进行核定工资；
十、执行起始期：自 起执行。
十一、解释权：解释权归公司所有。

参考：
薪酬等级制度直接反应了企业为员工提供的可晋升空间，是对员工最直接,最有效的激励。
可以从
它是根据劳动复杂程度,繁重程度,精确程度和工作大小等因素划分技术等级，按等级制定工资标准 。
技术等级标准则是根据企业实际情况，按照不同工种、同一工种不同级别应该达到的技术水平和劳动技能确定，其中包括应知、应会、工作实例等。
如下
在制定时，工资等级结合企业实际确定，可以为3，5，7级等。
每一工资等级差额可以为300元、500元，根据企业自身确定运用。
2.岗位或职务等级工资：是按照岗位或职务规定工资标准。
它根据岗位或职务的重要性、责任大小、技术复杂程度等因素，按照岗位或职务评价高低规定统一的工资标准，由岗位或职务等级、工资标准等构成。
在同一岗位或职务中，要划分出若干等级。
由企业根据实际，可3，5，7级，200元、300元、500元等差额。
它的适用范围为管理人员或专业技术人员等。
综上，企业在制定工资等级制时，一定要注意切合实际，要考察当地工资水平，符合当下企业发展的员工愿景，即公平、公正，又能充分激发员工动能，让员工看到未来，有可以实现的晋升渠道。

在薪资结构上，可以实行基本工资+绩效的宽带薪资办法，也就是说，同一个工种，只分一下初中高级别薪资就可以，对应的职级拿对应的工资。
绩效部分只是为了限制员工的请假和出勤问题，只要出勤正常就无需扣除。
在奖金方面，由于人数少，可以按照级别来划分，同级别的员工直接无需有差别。
当然，这样以来就一定注意平时在工作量上的分配，否则易造成分配不均而导致员工不满。
最好在试用期不打折，这样公司肯定是要招有相关工作经验，无需公司特地培养的员工，并且对员工的工作能力要有较严格的评价，在最短的时间内决定这个员工是否通过试用期。
加班是常态，那么在福利上应该做到以人为本，例如报销下班打车费、晚饭外卖费，还要有定期的体检福利。
在需要员工和你一起艰苦奋斗的时期最好不要在薪资上斤斤计较，要足够简单、直白、透明，这样会加大招聘的成功率，并且能有很好的稳定人心的作用。
如果这个时候把薪资设计的太详细、复杂，会使人反感。
不知道对不对？
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